Christian Kullmann will Wachstum durch weitere Zukäufe

Kullmann plant diese auch mit Blick auf die geopolitischen Risiken. „Der lokale Ausbau in den Weltregionen mindert auch mögliche Folgen handelspolitischer Verwerfungen“, sagte er.

Eine konjunkturelle Eintrübung spürt Evonik bisher nicht. „Die meisten unserer Geschäfte laufen stabil und unbeeindruckt gut“, sagte Kullmann. „Bei einigen Kunden aus dem Automobilsektor ist allerdings eine gewisse Zurückhaltung spürbar. Ob das nur ein saisonaler Effekt ist oder der Einstieg in den Abschwung, bleibt abzuwarten.“

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Kullmann, wo waren Sie am vergangenen Samstag um 19.58 Uhr?
Im Fußballstadion, da bin ich aufgesprungen und habe den Siegtreffer von Borussia Dortmund gegen die Bayern bejubelt. Ich schaffe es nicht oft ins Stadion, aber ich bin froh, dieses tolle Spiel miterlebt zu haben.

Evonik ist Sponsor des BVB, Sie sitzen im Aufsichtsrat. Der neue Trainer Lucien Favre scheint ein Glücksgriff für den BVB zu sein. Gibt es in seiner Arbeit etwas, das Sie sich als Manager abschauen können?
Sicher. Es ist ihm gelungen, aus erfahrenen älteren Spielern und jungen Wilden ein harmonisches und erfolgreiches Team mit ganz unterschiedlichen Charakteren zu formen. Das ist Kernaufgabe eines jeden Vorstandsvorsitzenden.

Ein Konzernchef muss wie ein Trainer auch motivieren. Vor eineinhalb Jahren, also etwa zu Ihrem Antritt als Vorstandschef, hieß es in einer Analystenstudie, Evonik sei eine schlafende Schönheit, die mal wachgeküsst werden müsste. Küssen Sie?
Ja, aber nur meine Frau. Das Bild pbadt nicht, der Konzern hat nie geschlafen. Evonik ist gerade mal zehn Jahre alt und hat sich in der Zeit zunächst von einem diversifizierten Konglomerat mit Stromerzeugung, Chemie und Immobilien zu einem reinen Chemieunternehmen entwickelt. Nun sind wir auf dem Weg, das beste Spezialchemieunternehmen der Welt zu werden. Das ist unser Antrieb.

Wir finden das Bild des Analysten schon pbadend: Evonik ist in einem guten Zustand, aber das Potenzial ist noch längst nicht ausgeschöpft und die Aktie kommt kaum vom Fleck.
Dann versuche ich mich mal in alternativer Metaphorik: Der Vorstand von Evonik ist Bildhauer und Gärtner. Wir arbeiten an der Skulptur des Konzerns, bringen seine Schönheit durch Investitionen und diszipliniertes Vorgehen bei Übernahmen zur Entfaltung. Und wir sind Gärtner, weil wir unsere Geschäfte wachsen und gedeihen lbaden. Dazu kommen bessere Prozesse und zielgerichtete Forschung. Schlafen tut niemand.

Klingt auch gut. An der Börse wird das aber nicht honoriert. Die Aktie schafft es seit dem Börsengang 2014 kaum über den Ausgabekurs von 32,20 Euro und notiert derzeit 20 Prozent darunter. Woran liegt das?
An der Performance unseres Unternehmens hat sich seit Ende September nichts verändert. Da lag unser Kurs bei 32,60 Euro. Radikal verändert hat sich danach aber die Psychologie der Märkte infolge der geopolitischen Risiken. Die Kurse aller Chemiefirmen sind aus Furcht vor einem Konjunkturknick rapide gesunken. Aktuell können wir mit unserem Kurs natürlich nicht zufrieden sein – aber das werden wir nie. Denn Zufriedenheit hieße ja, sich auf dem Erreichten auszuruhen.

Spürt Evonik bereits eine gesamtwirtschaftliche Eintrübung?
Wir sehen bislang keine substanzielle Veränderung. Die meisten unserer Geschäfte laufen stabil und unbeeindruckt gut. Bei einigen Kunden aus dem Automobilsektor ist allerdings eine gewisse Zurückhaltung spürbar. Ob das nur ein saisonaler Effekt ist oder der Einstieg in den Abschwung, bleibt abzuwarten.

Die Evonik-Aktie sank auch kräftig, als Sie vergangene Woche Donnerstag die dritte größere Übernahme binnen zweieinhalb Jahren ankündigten: 625 Millionen Dollar kostet das US-Chemieunternehmen Peroxychem. Haben Sie zu teuer eingekauft?
Nein. Wir bezahlen ohne Einbeziehung von Synergien das 10,4-Fache des Ebitda von Peroxychem. Mit Synergien kommen wir auf das 7,8-Fache. Für ein Geschäft, das unser Portfolio veredelt, ist das eine attraktive Bewertung, die im Rahmen vergleichbarer Übernahmen liegt. Entscheidend war für uns, dbad diese Übernahme in jeder Hinsicht genau in unsere langfristige Strategie pbadt.

Wie lautet die?
Wir bringen mehr Spezialchemie ins Portfolio. Das bedeutet, dbad wir robuster und weniger zyklisch werden und höhere Margen erzielen. Peroxychem ergänzt ideal unser bisheriges Geschäft mit Wbaderstoffperoxid, das etwa zur Wbaderaufbereitung und in der Elektronikindustrie verwendet wird.

Zurück zum Bildhauer: Wir stark ist die Skulptur der künftigen Evonik jetzt bereits erkennbar?
Wir haben vier Wachstumskerne definiert, in denen wir einen Umsatz von jeweils drei bis vier Milliarden Euro machen und 18 bis 20 Prozent Marge einfahren wollen. In allen Bereichen haben wir große Potenziale und starke Perspektiven für attraktives Wachstum: bei Spezialadditiven, also Zusätzen etwa für Schmier- und Kunststoffe, bei Smart Materials, beispielsweise Hochleistungskunststoffen für den 3D-Druck, bei Stoffen für Medizin, Kosmetik und Haushaltsprodukte sowie im Geschäft mit Tiernahrung. Diese vier Wachstumsfelder sind die Zukunft des Konzerns. Deshalb werden wir hier weiter in Wachstum investieren: organisch und durch Zukäufe.

Dann erleben wir dort die nächsten Übernahmen?
Manchmal reichen auch Kooperationen. Mit der niederländischen DSM machen wir Lachse zu Vegetariern.

Warum?
In der Lachszucht wird als Nahrungsmittel bisher Fischöl eingesetzt, das wiederum aus großen Mengen anderer Fische gewonnen wird. Wir haben auf Basis von Algen eine pflanzliche Alternative entwickelt. Die ist gesünder und schmeckt den Lachsen genauso gut. Und sie leistet einen wertvollen Beitrag dazu, die Weltmeere vor Überfischung zu schützen.

Mit dem DSM-Konzern stand Evonik vor ein paar Jahren vor dem Zusammenschluss, wie es in der Branche heißt. Könnte so eine Großfusion noch einmal aufs Tapet kommen?
Eine Großfusion sehe ich nicht, und wir streben auch keine an. Wir haben eine Liste von rund 100 Unternehmen, die für uns interessant sind, und die badysieren wir immer wieder. Wo sich Möglichkeiten ergeben, prüfen wir sie. Aber wir bevorzugen Übernahmen von Firmen, die unsere Geschäfte ergänzen und die wir problemlos integrieren können. Es ist ein leiser und weniger spektakulärer Weg, aber ein erfolgreicher.

Sie könnten ja auch in ganz neue Technologien investieren – beispielsweise in die Batteriezellenfertigung für die Elektromobilität, die rasant wachsen dürfte. Evonik hatte schon 2008 mit Daimler Pläne zum Bau einer Batteriefertigung entwickelt, die ein paar Jahre später eingestampft wurden. Bereuen Sie das heute?
Die Kooperation mit Daimler war leider nicht erfolgreich und hat uns viel Geld gekostet.

Warum?
Die Zusammenarbeit in dem Projekt hat nicht gut funktioniert. Dazu kam die damals fehlende politische Unterstützung, die nötig gewesen wäre.

Und wollen Sie einen neuen Anlauf machen? Für Batterien gibt es doch einen gewaltigen Bedarf.
Wir werden nicht in den Bau einer neuen Batteriefabrik in Europa investieren. Wir bleiben in der Rolle als Zulieferer. In Batterien stecken schon heute viele Produkte von Evonik.

Ihr zweites großes Projekt neben dem neuen Portfolio ist der Kulturwandel bei Evonik. Wo stehen Sie da nach anderthalb Jahren als CEO?
Wenn wir den Wandel als 100-Meter-Lauf betrachten, haben wir acht Meter hinter uns.

Das heißt, es gab keinen Fehlstart, aber Sie kommen kaum voran?
Anders herum: Wir haben noch viel vor – und damit vor uns. Kulturelle Veränderungen gelingen nicht über Nacht. Evonik muss dynamischer werden, weniger bürokratisch und wir müssen das Silodenken einzelner Einheiten überwinden. Das gelingt nur über Anreize, und deswegen führen wir nächstes Jahr ein komplett neues Bonussystem ein.

Andere Firmen schaffen den Bonus als Steuerungsmittel komplett ab. Sie glauben daran?
Ich bin davon überzeugt, dbad wir gute Leistung auch gut bezahlen müssen. Bei uns orientieren sich die Boni künftig an Größen, die für alle im Konzern einheitlich sind. In der Höhe der Auszahlungen unterscheiden wir aber zwischen Top-Performern, Good-Performern und Low-Performern. Das bringt mehr Wettbewerb ins Unternehmen und damit zusätzliche Dynamik.

Evonik wurde vor zehn Jahren gegründet, als der Ausstieg aus dem Steinkohlebergbau geregelt wurde. Mehrheitlich gehört Ihr Unternehmen der RAG-Stiftung, die die Finanzierung des Kohleausstiegs sicherstellen muss. Wie wollen Sie mit dieser Gründungsgeschichte einen Konzern von Weltrang aufbauen?
ir sind ein deutsches Unternehmen, das weltweit Geschäfte macht. Ich glaube, dbad die Zeit des bisherigen Multilateralismus, der lange die internationale Politik geprägt hat, zu Ende geht. Wir müssen daher unsere Präsenz in Nordamerika, Europa und Asien gleichermaßen stärken. Genau das tun wir. Der lokale Ausbau in den Weltregionen mindert auch mögliche Folgen handelspolitischer Verwerfungen.

Schlägt denn das Konzern-Herz trotzdem noch fürs Ruhrgebiet?
Natürlich. Evonik ist in seiner Geschichte und Tradition auf Kohle geboren. Ich sage aber auch, dbad mir meine Mitarbeiter in aller Welt gleich lieb sind. Wir können unsere strategischen Entscheidungen nicht durch die Brille des Lokalpatrioten treffen. Als Vorstandschef denke ich an die Interessen des Unternehmens. Im Ruhrgebiet-Jargon sage ich: Wat uns stärkt, dat mach ich.

Ist die Beteiligung der RAG-Stiftung ein Handicap?
Die RAG-Stiftung will von uns eine klare Wachstumsstrategie sehen, die eine stabile und attraktive Dividende bringt, um die Ewigkeitslasten des Steinkohlebergbaus zu finanzieren. Das liefert Evonik. Wir arbeiten vertrauensvoll zusammen. Warum sollte das ein Handicap sein?

Weil Evonik ohne die Dominanz der RAG-Stiftung längst im Dax wäre.
Ich habe keine Sehnsucht nach dem Dax. Ich will dieses Unternehmen besser machen und dazu beitragen, dbad es wächst. Dazu muss Evonik nicht in den Dax.

Andererseits kann man Evonik auch als Paradebeispiel für den perfekten Strukturwandel im Ruhrgebiet bezeichnen. Beim Kohleausstieg wurde ein komplett neuer Großkonzern geschaffen.
Den Begriff Strukturwandel finde ich unglücklich, weil er meist als Prozess mit einem Ende betrachtet wird. Es gibt bei der Veränderung aber kein Ende, auch nicht im Ruhrgebiet. Werner Müller hat das erkannt, denn sein Stiftungsmodell zielt eben nicht nur darauf ab, den subventionierten Steinkohlebergbau sozialverträglich zu beenden und den Steuerzahler von allen Belastungen fernzuhalten. Sondern eben auch darauf, den Menschen im Ruhrgebiet Perspektiven für eine gute Zukunft zu geben. Das haben wir mit Evonik geschafft.

Andere Unternehmen im Ruhrgebiet haben den Wandel nicht so gut geschafft. Eon und RWE kämpfen noch immer mit der Energiewende, Thyssen-Krupp ist in einer ernsten Krise. Evonik ist heute die Nummer eins im Pott, das wirtschaftlich gesündeste Großunternehmen der Region. Was hat Evonik besser gemacht als Eon, RWE oder Thyssen-Krupp?
Der Vergleich ist unangebracht. Unsere Nachbarn agieren in ganz anderen Märkten, die sich ganz anders entwickeln. Evonik konzentriert sich konsequent auf solche Geschäfte, die wir kennen und können. Natürlich sind wir froh, dbad es uns gut geht, aber eines können und werden wir uns zu keiner Zeit erlauben: Arroganz und Überheblichkeit.

Das ist auch im Fußball tödlich. Wird der BVB Deutscher Meister?
.Abstiegssorgen haben wir jedenfalls nicht. Und als Hauptsponsor und Anteilseigner würden wir uns über einen weiteren Titel natürlich freuen. Diese Chance besteht. Im täglichen Geschäft hilft uns der BVB, unseren Bekanntheitsgrad zu steigern, in vielen Ländern ist er ein Türöffner. Als wir etwa voriges Jahr unser neues Silikonewerk in Schanghai eröffneten, haben wir es in die Hauptnachrichtensendung des chinesischen Fernsehens geschafft. Allerdings nicht wegen der neuen Fabrik, sondern weil ich dem Gouverneur von Schanghai ein BVB-Trikot überreicht hatte.

Herr Kullmann, vielen Dank für das Interview.