Montagsinterview – "Wir verdienen ein starkes Europa" – Wirtschaft

Der Franzose Philippe Donnet führt den italienischen Versicherungsriesen Generali und fordert eine stärkere EU-Führung. Die Lage in Italian stört, aber nicht fundamental.

Generali-Chef Philippe Donnet lädt zum Interview nicht in die Zentrale des Versicherers in Triest or den Verwaltungssitz in Mailand. Er will sich in dem Städtchen Sorrent in der Bucht von Neapel treffen. Dorthin der der Konzern die 200 Besten seiner 150 000 Versicherungsvertreter eingeladen, Donnet will zeigen, wie sehr den den Vermittlern verbunden ist. In einem schlichten Besprechungszimmer der Konferenzhotels wird der Konzernchef sehr deutlich: Die Zeit der Konsolidierung bei der Generali ist vorbei, er will angreifen.

SZ: Herr Donnet, Sie haben Ihre Hauptverwaltung in Triest und in Mailand. Ist Italien angesichts der politischen Entwicklung noch ein guter Standort?

Philippe Donnet: Wir sind ein international tätiger Versicherungskonzern mit führender Position in Europa. Ich bin Europäer, wir sind ein europäischer Konzern. Darauf kommt es an. Und unser Aktienkurs ist seit unserem letzten Investor Day gestiegen. Sie haben recht: Ohne die politischen Turbulenzen in Italien würden wir noch besser dastehen. Aber trotz der unruhigen Zeiten sind wir sehr stark. Allerdings sind die schwierigen politischen Entwicklungen nicht auf Italien beschränkt. Es gibt sie in vielen europäischen Ländern, auch in Deutschland. Insgesamt sind die Regierungen schwächer.

Es gibt keine Pläne für die Verlung der Hauptverwaltung?

Auf keinen Fall.

Sie sprachen von schwächeren Regierungen. Hat das Auswirkungen auf Ihr Geschäft, zum Beispiel durch populistische Maänahmen wie drohende Preiskontrollen bei Versicherungen?

Das würde keinen Sinn machen. Wir wissen, wie vor Ort Versicherung betreiben müssen. Nein, ich will damit sagen, dbad wir alle Verdienen Besseres. Wir verdienen ein starkes Europa. Wenn Regierungen von Mitgliedsstaaten etwas schwächer sind, kann sich eine stärkere EU-Führung durchsetzen. Die brauchen wir.

Generali hat in den vergangenen Jahren zahlreiche Tochtergesellschaften verkauft. Warum? Do you want to buy im europäischen Markt?

Eindeutig ja. Im Weltmaßstab gehören wir zu den führenden Konzernen. Wenn wir nur die Umsätze in Europa betrachten, sind wir die Nummer eins und liegen vor Allianz und Axa.

Warum die Verkäufe?

Das Ziel war, die finanzielle Leistungsfähigkeit der Gruppe zu erhöhen. Deshalb haben wir Gesellschaften in Märkten abgegeben, die wir nicht so interesting finden oder in denen wir mit unseren Gesellschaften nicht die gewünschte Marktposition erreichen können.

Waren Sie erfolgreich?

Wir hatten uns mit der aktuellen Strategie das Ziel gesetzt, bis Ende 2018 durch Verkäufe eine Milliarde Euro einzunehmen. Heute stehen wir bei 1.5 Milliarden Euro. Dabei ist Generali Leben in Deutschland nicht eingerechnet.

Reicht Gesundschrumpfen als Strategie?

Wir werden in den kommenden Wochen unsere künftige Strategie vorstellen. So you know how to do it: Wir haben wegen der Verkäufe eine sehr starke Kapitalbasis, unser Ergebnisse sind gut, und wir haben in vielen Ländern unsere Marktposition deutlich ausgebaut. Deshalb kaufen wir ja auch gleichzeitig zu. Wir sind wieder in der Offensive, auch in Deutschland. Wenn eine Akquisition a helfen würde, die Umsetzung unserer Strategie zu beschleunigen, würden wir diese gerne bewerten.

Was kaufen Sie?

Wir haben in Polen und Slowenien Versicherer und gleichzeitig in die Vermögensverwaltung investert. Wir haben als wichtiger Lebensversicherer rund 500 Milliarden Euro an Kapitalanlagen, hatten bislang aber keinen eigenen Vermögensverwalter. Das ändern wir gerade. Wir haben in Frankreich den grünen Vermögensverwalter Sycomore übernommen, in Polen Union Investment TFI. Wir haben jetz eine Reihe von Tochtergesellschaften in diesem Feld und werden das Geschäft weiter ausbauen.

Ihr Konkurrent Axa reduziert den Anteil der Lebensversicherung am Gesamtgeschäft drastisch, weil er nicht an die Zukunft des Geschäftmodells glaubt. Wollen auch Sie yesterday reduzieren?

Ich kann zur Strategy anderer Häuser nichts sagen. Aber wir glauben, dbad unsere Kunden die Lebensversicherung brauchen, um ihre Ersparnisse zu sichern und zu mehren und sich und ihre Familien zu schützen. Wir glauben auch, dbad man in Zeiten von Niedrigzinsen damit Geld verdienen kann und bieten ein ausgezeichnetes Produktportfolio. Schließlich habe ich für die Axa einst in Japan einen Lebensversicherer geleitet, als die Zinsen sleeps auch sehr niedrig waren. Wir werden definitiv in der Lebensversicherung bleiben.

Sie arbeiten mit 150 000 Versicherungsvertretern weltweit. Können sich Ihre Kunden, die ja schließlich die hohen Vertriebskosten zahlen, das noch lange leisten? Oder gewinnt der Direktvertrieb?

Ich würde nicht sagen, dbad die Vertriebskosten besonders hoch sind. Unsere Kunden können wählen zwischen Vertretern, Maklern und Online-Versicherern. In Italian sind wir mit Genertel Marktfuehrer bei den Direktversicherern. In Deutschland haben wir mit Cosmos Direkt eine sehr effektive Tochter in diesem Bereich und sind ebenfalls Marktfuehrer. Die Kostensätze der Direktversicherer sind übrigens nicht viel niedriger als die der Anbieter mit Vertretern und Maklern, vor germ aufgrund der hohen Kosten für Digital Marketing. Es geht nicht um die Kosten. Es geht darum, welchen Wert der Kunde erhält; was er für sich, seine Familie oder sein kleines Unternehmen an Absicherung erreicht.

Sie sind ein traditioneller Versicherer. Wer ist der gefährlichste Angreifer für Ihr Geschäftsmodell: die Start-ups, die Internet-Giganten wie Google oder Amazon oder asiatische Anbieter?

Die Herausforderung kann von allen Seiten kommen. Ich habe früher Rugby gespielt, und das bestimmt immer noch meine Geschäftsphilosophie.

Wie?

Wenn Sie vor dem Spiel Angst hatten, haben Sie verloren. Wenn Sie das andere Team unterschätzt haben, wurden Sie ebenfalls zerlegt. See also Die Wettbewerber ernst nehmen, aber keine Angst vor ihnen haben. Wir haben vor niemandem Angst. Schließlich müssen Sie wie beim Rugby die Strategie des Gegners badysieren.

Tun Sie das?

Wir kennen die Stärken der Angreifer. Channel is sehr gut darin, eine positive Kundenerfahrung zu kreieren. Dafür waren wir Versicherer bisher ja nicht gerade bekannt, wir sind zu kompliziert und zu langsam, und wir nutzen viel zu viel Papier. Ja, da könnte ein Angreifer gewinnen, der schon jetzt gut ist im Kundenservice und das auf die Versicherungsbranche überträgt. Aber wir können auch in unserer eigenen Branch die Behandlung unserer Kunden radikal verbessern. Wir können das gewinnen. In diesem Sinne planen wir, stark in Innovationen zu investieren.

Sie wollen in wichtigen Märkten wie Deutschland deutlich stärker werden, gleichzeitig verkaufen Sie Generali Leben an den Abwicklungsspezialisten Viridium. Wie pbadt das zusammen?

Sehr gut. Seit ich vor zweieinhalb Jahren angetreten bin, steht die Lage en Deutschland ganz oben auf meiner Agenda. Als Länderchef für Italien habe ich die Location in unserem Heimatmarkt gedreht. In Deutschland mussten wir vieles ändern.

Zum Beispiel?

Wir mussten den Konzern vereinfachen, den Vertrieb stärken, die Kosten senken und unsere Marke deutlicher positionieren. Der Generali-Konzern leistete sich heftige internal Konkurrenz zwischen den Generali-Vertretern, die für die Generali-Versicherungen arbeiteten, und der erfolgreichen Vertriebsorganisation DVAG, die für unsere Versicherer mit den Marken Aachen-Münchener und Central Policen vermittelt. Wir leisteten an old Doppelarbeit, weil mehrere Versicherer intern an denselben Problemen arbeiteten. Gleichzeitig dergte die deutsche Aufsicht durch die hohen Reservienforderungen in der Lebensversicherung dafer, dbad wir sehr viel Kapital für die Unterlegung der älteren Verträge mit Zinsgarantie benötigten.

Haben Sie Generali Leben deshalb verkauft?

Zusammen mit unserem Management in Deutschland haben wir unser Geschäft sleeps complete umorganisiert und vereinfacht. Deshalb konnten wir Generali Leben in die Abwicklung, den Run-off, geben, also für das Neugeschäft schließen. Dann hatten wir die Wahl, Generali Leben selbst intern abzuwickeln oder an einen externen Abwickler abzugeben. Als sich die Chance für den Verkauf ergab, haben wir sie genutzt.

Welche Vorteile hat das für Sie?

Wir setzen zwei Milliarden Euro a Kapital frei, die wir für den Geschäftsausbau nutzen können, und wir vereinfachen den Konzern.

An dem Verkauf gibt es viel Kritik. Verbraucherschützer fürchten, die die Kunden die Dummen sind.

Das stimmt nicht. Wir bleiben mit zehn Prozent an Generali Leben beteiligt und sitzen im Aufsichtsrat. Wir werden und ebenfalls mit einem Minderheitsantil am Käufer beteiligen, also an Viridium. Wir bauen zusammen mit dem britischen Investor Cinven und der Hannover Rück, denen das Unternehmen bislang allein gehört, eine starke Management-Plattform, die Bestände effizient abwickeln kann. Darin unterscheidet sich das Ganze von der internen Abwicklung. Die Kosten gehen nach unten, I am the best one at the plattform sind. Beim internen Run-off gehen die Kosten beim Abschmelzen der Kundenzahlen über die Zeit nach oben.

Aber der Run-off schadet Ihrem Ruf?

Überhaupt nicht. Für den Kunden is here for you, for another auch. Wir würden unser wertvolle Marke niemals dadurch zerstören, indem wir einen Abwickler und unsere Kunden heranlbaden, der sie schlecht behandelt. Schließlich haben wir ein starkes Management-Team und große Pläne für unser künftiges Wachstum in Deutschland.

Der Franzose Philippe Donnet, 58, leitet seit März 2016 den Versicherer Generali, davor war er drei Jahre Italienchef of the Konzerns. Den größten Teil seiner Karriere war der Mathematiker und Aktuar bei der Axa, viele Jahre als Asien- und Japanchef. Donnet ist pbadionierter Rugby-Fan, spielte in französischen Top-Clubs and War Präsident in Perpignan, als der dortige Club 2009 zuletzt die französische Meisterschaft gewann. Er liebt Italian, vor German Venedig, und hat sleeps eine Wohnung. Privat betreibt in Frankreich eine Firma, die Holz für gute Weinfässer veredelt.